Mano a mano con Félix Antelo. El argentino que guía los pasos de la principal aerolínea low cost de la región

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Viva Air es para muchos la niña bonita del continente. Su presidente y CEO es Félix Antelo, un ejecutivo argentino que, pese a su juventud, goza de una amplia experiencia en el sector regional tras sus pasos como Director Comercial en el lanzamiento de LAN Argentina, VP de Ventas Internacionales para el grupo LATAM en Chile y pasos como gerente general de LATAM Peru. En el marco del ALTA Leaders Forum de Bogotá, tuvimos la oportunidad de conversar acerca de la situación actual de Viva, las lecciones aprendidas tras la pandemia, los proyectos futuros, el proceso de consolidación en el sector y la inminente llegada a la Argentina.

AviaciónNews: ¿Qué te llevas de este encuentro de ALTA de “local” en Bogotá?

Félix Antelo: Lo más importante es poder haber hecho esto de manera presencial después de 2 años. Ha sido algo muy positivo habernos vuelto a ver en persona para este encuentro que tuvo récord de asistencia. Para nosotros como aerolínea tiene un valor agregado que tiene que ver con los encuentros que pudimos tener con prensa, proveedores de combustible  leassors, con distintos stake holders del negocio. En dos días tuvimos una agenda muy productiva. Desde el punto de vista del contenido de ALTA, me llevo que en la región el vaso está por la mitad. Y como siempre uno puede elegir mirarlo medio lleno o medio vacío. Me refiero a que hay mucho potencial de crecimiento, lo cual es bueno, y hay temas que nos juegan en contra como los costos aeroportuarios, regulaciones, la falta de armonización entre diferentes países, temas de gestión de tráfico aéreo. Uno puede elegir ver si acá hay oportunidades o hay limitaciones. Y la realidad es que están las dos. Si ALTA logra poner en la agenda los temas que hay que ir solucionando en los próximos 5, 10 o 15 años está haciendo un buen trabajo. Son encuentros que valen la pena. Los desafíos y cuellos de botella que tenemos en la región son los altos costos aeroportuarios, impositivos, costos para la operación, y el otro gran tema por el que venimos abogando hace tiempo es que la región necesita ir a una armonización de la legislación estilo la UE donde las normas sean, sino iguales, de similar aplicación entre los países. Algo que hoy no tenemos , más allá del Covid. La sensación es que cada país es un mundo. Me llevo una gran oportunidad, como lo muestran Boeing y Airbus, con un potencial de crecimiento de tráfico para los próximos 20 años, siendo la región que más potencial de crecimiento porcentual tiene. Pero vamos a tener que ir solucionando estos temas.

AVN: ¿Qué lecciones dejó la Pandemia como a VIVA como compañía? ¿Qué se podría haber hecho distinto?

Antelo: La pandemia obviamente fue algo inesperado. Todavía hoy me cuesta entender lo que estamos viviendo y que estemos empezando a salir. Aprendizajes me dejó varios. Principalmente entender que no estamos en control de las variables. Otro fue posicionar al equipo para entender que íbamos a tener que ser muy flexibles porque mientras esto avanzaba y veíamos que no era cuestión de 1, 2 o 3 meses sino que iba a ser algo de años, nosotros armamos un “Task Force”, un equipo que se dedicó exclusivamente – además del día a día- a trabajar temas específicamente relacionados con la pandemia. Aumentamos la comunicación de manera considerable, con los primeros cuatro meses con conference calls diarios incluyendo fines de semana, entendiendo cómo estaba la operación, qué íbamos a hacer, y con mucho trabajo con la Autoridad. Otro aprendizaje que me dejó es que uno tiene que ser lo más abierto y transparente posible con todos, empezando con los colaboradores, proveedores, autoridades. Nosotros no entramos en Capítulo 11, ni ley de bancarrota, pero si hicimos una reestructuración privada renegociando todos los contratos y empezando por casa. El 80% de nuestro personal tomó licencia sin goce de sueldo de manera consensuada, sin imposiciones. Los que nos quedamos trabajando tuvimos recortes salariales, en mi caso del 70%, hasta un 30% para los analistas por ejemplo. Y nos tuvimos que mover muy rápido y estar sobrecomunicando e informando para no pecar de lo contrario. Cuando esto avanzó y ya vimos que la fecha de reapertura se alargaba (en Perú y Colombia estuvimos 6 meses parados sin volar prácticamente) donde solo hicimos vuelos humanitarios y especiales que fue nuestra manera de ayudar durante la pandemia. Cuando vimos que se iba a reabrir, tuvimos que preparar al equipo para lo que venía: un nuevo mundo. Y ese preparar al equipo tuvo que ver con anticipar que es lo que iba a pedir el pasajero que empezaba a volar en un mundo post pandemia. Ahí lo que vimos es que el modelo Bajo Costo y Viva encima de eso, iban a tener ciertas ventajas y las teníamos que explotar. ¿Cuáles eran? Una estructura de costos mucho más flexible y fuerte que la competencia. Tenemos un costo fijo mucho mas bajo sobre el total que los tradicionales. Teníamos un tipo de pasajero que sabíamos que iba a volver más rápido. Nuestro pasajero foco es el turista y pasajero de visita a familiares y amigos, que representan un 80 o 90% de ese segmento. Los que iban a volver más rápido. Teníamos poco pasajeros de negocios. El 90% de nuestros vuelos eran domésticos y 10% regional. Los competidores tradicionales tenían casi la mitad de vuelos larga distancia en aviones de dos pasillos. Teníamos una agilidad y una estructura mucho más liviana para tomar decisiones y cambiar más rápido. Todo eso lo vimos como ventajas que nos iban a transformar en una compañía más importante en un mercado más pequeño y empobrecido. Pero dentro de eso, Viva iba a tomar más relevancia. Y encima de eso lo que hicimos, para apalancar esto, fue ser los primeros en preocuparnos y ser muy activos con todo lo que tiene que ver con protocolos de bioseguirdad. Teníamos que lograr que los clientes vean que volar es seguro y fuimos la primera compañía certificada en protocolos de bioseguirad tanto en Colombia como en Perú que también fue un activo a la hora de volver a volar, teniendo el sello de bioseguirdad, sumado a la solidez financiera. Todos esos fueron los aprendizajes y las acciones que tomamos. Podría compartir muchos indicadores, pero termino en que Viva se transformó en una compañía mucho más relevante saliendo de la pandemia, que pasó del 14% del mercado al 25%, que siguió siendo la compañía aérea más puntual tanto en Colombia como en Perú, una compañía que aprovechó esta crisis para aumentar sustancialmente sus rutas. Más que duplicamos las rutas internacionales, pasamos de 3 a 7, abrimos 9 rutas domésticas en Colombia, incorporamos este año 6 aviones a la flota y el año que viene llegan 8 aviones más, hasta 29 aviones.

AVN: VIVA venía mostrando un crecimiento sostenido. El 2020 parecía ser “el año de Viva”. ¿Cómo imaginás a la compañía en 10 años?

Antelo: Es cierto, enero y febrero de 2020 habían sido muy buenos. Marzo venía muy bien hasta que pasó lo que pasó. En 10 años veo a Viva como la aerolínea bajo costo líder en la región, reforzando a Colombia como su hub. Veo a Viva con operaciones domésticas en más países – probablemente en 3 o 4 países-. Veo a Viva cubriendo todo el continente (desde Toronto a Buenos Aires) a bajo costo, a diferencia con los competidores. Veo una compañía a 10 años con una flota que para el 2025 llegará a 50 aviones para después llegar una orden nueva para renovación. Veo una compañía que probablemente para 2022 tendrá el costo unitario de operación más bajo del mundo, lo que te permite entrar a mercados nuevos. Probar, y tomar riesgo ofreciendo precios bajos siendo sustentable y rentables sin quemar caja. Veo una compañía que va a ser una fuente de talento para el sector y para la industria aérea como lo fue LATAM en su momento. Tengo una visión muy optimista. No ingenua, porque sé que va a haber golpes y desafíos en el camino con crisis en nuestra querida región. Pero para eso estamos, para gestionar esas crisis. Pero si veo a VIVA con una tendencia ascendente en la medida que podamos mantener nuestros costos unitarios y seguir bajándolos. Y por el lado de los ingresos está lo que yo creo la mejora más significativa en los últimos años que es transformarse en una compañía donde el pasajero pague menos, pero con la página web y la App más rápida de la región, la flota más moderna de Colombia y de Perú, con los mejores itinerarios y horarios, la mejor puntualidad. Trabajamos mucho en invertir no solo en un precio bajo sino en un servicio que sea relevante para el cliente. El cliente no quiere ir en una clase o butaca especial o que le des un sándwich y ver una pantalla. El cliente quiere volar en un avión seguro y bioprotegido. Quiere volar en aviones nuevos, puntual, con itinerarios relevantes. Que cuando suba la tripulante le sonría y lo trate bien. Y eso es lo que le estamos dando al cliente. Seguimos invirtiendo en tecnología.

Anunciamos en Medellín recientemente el acceso por reconocimiento fácil y vamos a seguir invirtiendo en tecnología que impacte en la vida del pasajero para que en un dispositivo pueda comprar, cambiar, y cancelar sus vuelos. Seguimos bajando el costo pero mejorando la experiencia del cliente. Eso fue lo que han descubierto miles y millones de pasajeros en Colombia y Perú en esta pospandemia.

Lo que anticipamos y vimos referido a la pregunta de la pandemia, es que el cliente le va a dar mas valor a cada peso gastado. Ahí donde el modelo bajo costo saca otra ventaja, al tener precios más bajos. A la gente le disminuyeron los ingresos. Para gastar cada peso va a pedir más retorno y ahí Viva saca otra ventaja al tener precios 20, 30 o 40% más bajos que los competidores, y más gente te prueba. Y lo vemos en las encuestas de NPS y de satisfacción donde los clientes nuevos que llegaron a  Viva desde septiembre del año pasado – que llegaban sin esperar mucho, con tarifa barata -, llegan y ven un A320neo, nuevo, con una tripulante que le sonríe, saliendo en horario, pagando 40% menos, pudiendo pagar en efectivo o tarjeta de crédito. ¿Por qué entonces voy a seguir volando con la “otra”? si encima voy en un mejor avión. Es un pasajero que va a volver. En ese sentido anunciamos un acuerdo con la tarjeta más importante de Colombia, llamada TUYA, que es la que más tarjetas tiene en circulación, de Bancolombia y del grupo éxito, donde con la tarjeta de crédito Viva mas a poder acumular puntos para redimir en tickets y beneficios para los ancillaries. Seguir mejorando la experiencia del cliente, en ese camino estamos.

AVN: ¿Imaginas un proceso de consolidación en el segmento bajo costo en Latinoamérica?

Antelo: Yo soy un ferviente creyente en la consolidación en el sector aéreo. Este es un sector que para ser rentable en el tiempo necesitas escala, tamaño,  para disminuir costos fijos, para tener más poder de negociación, para tener mas relevancia. Y si nos comparamos con la industria automotriz, por ejemplo, podemos nombrar 5 o 10 grandes empresas a nivel global. Entre aerolíneas podemos nombrar 100 en el mundo. Si bien es cierto que ha habido un proceso de consolidación en los últimos 20 años, en Europa hay 3 grupos grandes legacy, 3 en EE.UU. más las low cost. Pero yo creo que estamos al 20% de lo que tiene que llegar ese proceso a nivel mundial. Y eso implica y afecta a América Latina. Acá tiene que haber indefectiblemente un proceso de consolidación. ¿Cuándo y cómo? No lo sé. Pero no podes seguir compitiendo aisladamente. Entonces sí creo en la consolidación. Y sí va a suceder. Más temprano que tarde.

AVN: ¿Por qué el interés en Argentina? ¿Cómo están las negociaciones? ¿Ya hay fecha de arribo?

Antelo: El año que viene recibimos ocho aviones alcanzando una flota de 29. Los aviones que empiezan a llegar en junio, A320neo, son aparatos con autonomía para volar entre 6 y 6:30 horas. Ahí es donde tenés que empezar a incluir en la red estos vuelos más largos para seguir potenciando el hub de Medellín. Lo lanzamos a inicios de este año, para que el pasajero pueda desde el resto del doméstico de Colombia o desde Lima vía Medellín llegar al resto de Colombia o a Miami, Orlando, Cancún, Ciudad de México, y próximamente más destinos en el Caribe. Por el posicionamiento geográfico que tiene Viva en el continente, por el tipo de avión que tenemos, para seguir bajando los costos y aumentando la productividad con la operación nocturna, que ayuda mucho a eso, que es lo que vamos a tener, es donde empezamos a ver que para seguir alimentando el hub y dándole feeding necesitas empezar a tener tráfico mas allá de Colombia y de Perú. Ahí es donde entran a jugar destinos como Buenos Aires, Santiago, San Pablo, que desde el sur lleguen a Medellín o Bogotá y desde allí se van al resto de Colombia, con por ejemplo argentinos que van a Cartagena, a San Andrés, o al Caribe o Estados Unidos y México. Por eso argentina. Vemos una oportunidad por más que hoy el mercado argentino está deprimido, golpeado, por tasas de cambio, crisis económica. Pero eso es cíclico. Y lo bueno que tiene Argentina es que cuando el emisivo está golpeado, el receptivo es muy fuerte porque Argentina se vuelve accesible en dólares y Buenos Aires es la segunda ciudad más visitada por los latinos después de Miami. Una joya dentro de la región que los latinos tienen muy cerca y hoy con poca oferta a precios altos. Y eso es lo que Viva viene a romper acá. Nosotros vamos a dar vuelos hacia Argentina con precios que van a ser entre un 30 y un 50% más bajos que lo que existen hoy. El desafío es ver cómo nos posicionamos con Argentina para llegar con nuestra propuesta de valor para que vuele bajo costo hacia Colombia o el Caribe o EE.UU. vía Medellín. El argentino es viajero. El BSP argentino comparado y ajustado por población y poder de compra es uno de los más altos en América Latina. Dólar que tiene el argentino lo usa para gastar. Y ahí tenés una cobertura natural, que cuando el argentino está fuerte económicamente viaja mucho y llena los vuelos. Cuando no está fuerte, empiezan los flujos de turistas hacia Argentina. Ese es el motivo por el que ponemos a Buenos Aires en la mira. Para darle una oportunidad a los argentinos de volar a destinos internacionales en América por primera vez en sus vidas a bajo costo, con aviones modernos, una compañía puntual, de manera simple, con conexiones simples en un aeropuerto fácil y pequeño como Rio negro, Medellín. Esa es la gran revolución que tenemos para el cliente argentino. Y la meta es empezar a volar a mediados de 2022. Tenemos todas las aprobaciones y autorizaciones de Colombia y ahora estamos trabajando con la ANAC y las autoridades argentinas para empezar a operar.

AVN: ¿Córdoba quedaría para una segunda etapa?

Antelo: Si. Para nosotros Buenos Aires es una apuesta importante, es el vuelo más largo que vamos a hacer. La ruta Ezeiza – Medellín es nueva, nunca se operó. Primero hay que consolidar la ruta desde Buenos Aires a Medellín y Bogotá (va a ser una operación combinada) y después de acuerdo a los resultados ojala podamos empezar a brindar oportunidades con vuelos desde Córdoba  a Medellín, con opciones bajo costo.

AVN: ¿Sería muy descabellado pensar en una filial de Viva en Argentina?

Antelo: No está en los planes. Hoy hay mucho trabajo en Perú y en Colombia. Hemos obviamente analizado todos los mercados en la región para un tercer AOC. Y la realidad es que Argentina no está en los planes por diversos motivos. Queremos concentrarnos en seguir creciendo en Colombia y consolidar Perú. Nunca digas nunca, pero hoy no lo vemos.

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