Bogotá, enviado especial: Con notorias ausencias, el momento más esperado de la reunión de ALTA de este año pasó sin pena ni gloria. El panel, esta vez, estuvo integrado por el CEO de Copa, Pedro Heilbron, el de LATAM, Roberto Alvo, Adrián Neuhauser, por Avianca, y Pablo Ceriani, de Aerolíneas Argentinas.
Más allá de extrañar a Gabriela Frías, histórica moderadora, la misma pregunta respondida por los 4 participantes (con un acuerdo casi total, sin polémicas) y la poca interacción entre los participantes, no dejó mucho para rescatar.
Los principales ejecutivos repasaron sus experiencias sobre operar una aerolínea en Pandemia, destacaron sus mayores desafíos, el camino hacia la sustentabilidad, la aplicación de nuevas tecnologías, y la constante búsqueda por una normativa común en la región y reducción de costos.
Todos los ejecutivos acordaron a que las decisiones respecto a la gestión de los colaboradores (suspensiones, reducciones) fue el desafío más importante que debieron afrontar en la pandemia. Y la falta de un horizonte claro con varios meses de operaciones prácticamente cerradas fue un golpe duro de sobreponerse.
Algunas frases para destacar:
“Hoy en día la normativa de viaje varía de un país a otro… es muy difícil dentro de ese entorno… entre países es un tema que necesitamos resolver. Es una ensalada de intereses confusos que es imposible de entender«, destacó Neuhauser-
«La pandemia nos enseñó la importancia del diálogo… tenemos que tratar de mejorar para tener un camino que sea realista para las aerolíneas” agregó. «Aprendimos de la pandemia a cómo inyectar flexibilidad al modelo»
Por su parte Ceriani destacó la absorción de Austral en manos de Aerolíneas y atribuyó a la Pandemia: «Los sindicatos estuvieron más permeables a cosas que antes no hubiesen aceptado«.
“Tuvimos que tomar decisiones muy difíciles en la parte humana, que afectaron a gente muy buena. Nos achicamos a cero sin saber cuándo volveríamos«, afirmó Heilbron, de Copa.
Sobre la sostenibilidad, Roberto Alvo dijo que «si pudiésemos avanzar el reloj al año 2050 y miráramos hacia atrás, veremos que el mayor desafío no fue la pandemia, sino alcanzar la neutralidad de carbono. El planeta no puede esperar más.”
«Las restricciones de viaje y el cierre de fronteras han sido extremadamente duras y confusas en la región. Con evidencia en los datos cierres de fronteras no son medidas para reducir los casos«, agregó el ejecutivo de LATAM.
Moderador: ¿Cómo fue gerenciar una aerolínea en Pandemia?
Alvo: Pasaron 19 meses desde que la OMS decretó la Pandemia y parecen lejanos los días en los que operábamos al 3 o 4% de nuestra operación. No teníamos idea de cuánto iba a durar. Cómo cuidar a nuestra gente, a nuestra compañía y la poca conectividad. Manteniendo esa línea de vida que es carga y como adoptábamos nuestro rol. Cómo nos paramos frente a nuestro personal sin tener las respuestas y generar proactividad en nuestro personal para que tuviera sentido apoyar esta industria que estaba en el piso.
Heilbron: Obviamente nadie lo esperaba. Teníamos contingencias pero nadie esperaba esto. Un 22 de marzo de 2020 cerraron las operaciones y las oficinas. Nos enteramos el día 19. Irnos a casa y estacionar los aviones. Nos basamos en tres pilares: salvar la empresa, cuidar nuestra gente, y no olvidarnos de nuestros pasajeros. Los vuelos humanitarios con pasajeros varados por toda América. Reducir el queme de caja ya que no esperábamos contar con ayuda estatal. Como fue el resto de América Latina donde nadie recibió ayuda estatal. No la esperábamos ni considerábamos que pudiera ser posible por lo que teníamos que reducir los gastos fijos.
Neuhauser: Ya veníamos de una reestructuración del año anterior, donde todos los activos estaban prendados. Eran parte para levantarnos financieramente.
Hablar claro y solucionar problemas con un plan. En 2019 la reestructuración con un cambio en nuestro modelo de negocios con renegociaciones de proveedores. Generamos confianza en nuestros inversores. Y con el personal dejar en claro que podíamos y que no podíamos hacer. Mantener la empresa y creemos que vamos a salir fortalecidos
Ceriani: Fue muy difícil con situaciones difíciles. El día a día es complejo. Pero como aerolínea de bandera estamos a disposición del Gobierno. Y teníamos la doble responsabilidad con tareas humanitarias y de repatriación. Todos estaban esperando que hiciéramos esas cosas. Es una responsabilidad. No sabíamos cómo hacerlo, era caótico.
Con personas que vivían situaciones difíciles con angustia y nosotros buscábamos soluciones a esas situaciones. Por otro lado, conjuntamente la incertidumbre de no saber cuánto iba a durar es lo más difícil. En una aerolínea todo cambio es difícil y complejo requiere un nivel de planificación importante. Y eso requiere hacer predicciones de lo que va a pasar en el futuro y aca no teníamos datos ni nada para tomar ningún tipo de decisión y eso hacia difícil cualquier decisión estratégica que permanentemente tomamos. No teníamos brújula. Poco a poco tuvimos que ir aprendiendo. Viendo para atrás ahora estamos más tranquilos.
Moderador: ¿Cómo lograron trabajar en la incertidumbre?
Alvo: Nuestra prioridad como mejor planificar sabiendo que cada día va a ser distinto pero entendiendo que tenemos delante nuestro pasajeros que tienen la misma incertidumbre. Cuidarlos y cuidando a nuestra gente.
La capacidad tuvo la eficacia de adaptarse sabiendo que no teníamos todas las respuestas pero poniéndose en lugar del pasajero. Uno aprende simplemente con la incertidumbre. Ahora hay que tomar los aprendizajes y llevarlas a un proceso que empezará a parecerse al normal.
Heilbron: 3 cosas a la vez. Pocas cosas son peores que la incertidumbre. Incertidumbre de cuanto iba a durar esta crisis y estemos sin volar. Y una vez que regresamos cuantos pasajeros van a querer montarse en un avión. Para eso nos preparamos para correr una maratón sin final sin meta. Para ser los últimos que estuvieran de pie no importa cuando. Donde el equipo de Copa que ya era bueno, fue excelente. Para reducir nuestro flujo de caja al mínimo posible. Bastantes meses después nos sentíamos cómodos.
La incertidumbre más difícil de manejar fue la del personal que no sabía cuanto tiempo iban a estar suspendidos y cuanto sacrificio iban a tener que hacer. Dimos apoyo económico y siendo francos, sabiendo que no importase lo que hiciéramos iba a ser difícil. Espero nunca tener que pasar por eso de vuelta.
La tercera parte es la comunicación. No podíamos eliminar la incertidumbre
Neuhauser: lo nuestro fue diseñar para la incertidumbre. Como generar resiliencia. Pasamos con negociaciones de flota para poder pagar por utilización de flota y el persona fue lo más duro. De la forma más considerada y empática. Los pilotos diseñaron un sistema que nosotros aceptamos de rotación de forma solidaria.
Moderador: ¿Cual fue la decisión más difícil que tuvieron que tomar?
Ceriani: Con los trabajadores donde tuvimos que hacer suspensiones. Y postergar un montón de proyectos que pensábamos íbamos a poder hacer en este tiempo.
Los ingresos no los íbamos a poder aumentar. Lo único que quedaba como reforma era eficientizar los gastos y ser mas eficientes. Era lo único que podíamos hacer. Tuvimos la comprensión de muchos sectores, proveedores que tuvieron contemplaciones. Por otro lado, los trabajadores los sindicatos se mostraron mucho más permeables a encontrar soluciones que antes no podíamos. Una de las cosas que no hubiéramos podido hacer en otra situación fue la fusión de Austral y AR. Y eso que en otra ocasión hubiese sido imposible de hacer por la resistencia de los propios gremios fue entendido y aceptado y hecho en armonía con ellos.
Neuhauser. En concreto cerrar Perú.
Moderador: ¿Se dio un paso hacia la transformación digital?
Alvo: Ya venía la industria. A diferencia de otras industrias que se volvió una cuestión de supervivencia, nosotros como industria ya lo traíamos. El teletrabajo si fue un cambio rotundo que trajo. Pero el trabajo contacto directo como vemos aquí no tiene comparación.
No tenemos una respuesta para el teletrabajo. Empezaremos probando con un sistema híbrido.
Heilbron: Valoramos al personal médico, pero el segundo es tecnología como héroes de esta pandemia. De un día para otro estábamos todos en casa trabajando con productividad como si fuera una oficina, más allá de Teams o Zoom, sino departamentos financieros que siguieron trabajando. En un fin de semana generaron una herramienta que permitía al pasajero dejar en stand by sus boletos. Estamos aprendiendo y sabemos que en el futuro será diferente pero no queremos inventa la rueda. Queremos ver el proceso.
Ceriani: Tenemos mucho por recorrer, con una solución móvil que sea mucho más robusta por lo que estamos trabajando. Son cambios que llevan tiempo y la pandemia no daba tiempo pero sirvió para acelerar ese proceso. Otro cambio es el manejo de aeropuerto de documentación para que no haya congestión que depende de coordinación entre países.
Respecto al teletrabajo, necesitamos que la gente vuelva a trabajar. Lo cual no es sencillo porque tomó como habito trabajar desde la casa. Pero es incompatible con las necesidades de la compañía. ¿Cuál va a ser definitiva? Lo veremos. Pero estamos en campaña de vuelta a la presencialidad.
Moderador: Ustedes son presidentes y Ceos de la transformación definitiva del sector. ¿Cómo será el modelo de negocios en el futuro próximo?
Alvo: A todos nos ofreció la crisis una oportunidad. Poner en tierra nuestros paradigmas para ver cuales se mantenían. Una oportunidad para repensar lo que tenemos que ser para adelante.
No estoy preocupado por los destinos, vamos a ir volviendo respondiendo a la demanda. Lo mas importante como se dio cuenta el mundo. Uno no puede proyectarse como compañía que invertir no es suficiente para sentirme miembro pleno de la sociedad. Somos empresas ciudadanos y tenemos derechos y deberes y en el futuro seremos sustentables en la medida que entendamos que tiene que trabajar por el entorno y las comunidades. Sabremos adaptarnos. Tenemos un rol de ayudar y aportar por eso lanzamos el Avión solidario traslado ya 110millones de vacunas gratis.
Heilbron: El modelo no tendrá mayores cambios. Siempre fuimos consientes de la eficiencia de costos. Y eso será más fuerte y el camino es consolidar al B737. No importa a qué pasajeros sino ser muy eficientes. Una Copa muy parecido a lo que éramos antes. Un rol similar al que tenemos. Sostenibilidad ante el medio ambiente y lo que hace por sus comunidades y sus trabajadores. Y que va a ganar mucha importancia a parte de gestionar un negocio exitoso.
Neuhauser. Entendiendo por qué vuela el que vuela. Y por qué nos elige. Cada vez habrá más crecimiento.
Ceriani: Dialogar con las autoridades, al ser parte del gobierno, tengo que dialogar. La importancia del diálogo. Desde distintas áreas del gobierno se ha generado una gimnasia de diálogo que es importante y que tenemos que mejorar para tener un camino realista para las aerolíneas.
En la pandemia era difícil sentarme con el ministro de Salud y decirle: che esto lo tenemos que hacer así porque había medidas sanitarias detrás que tenían una jerarquía mayor que las demandas que podíamos tener nosotros. Eso se va relajando. Las autoridades van en una mejor atención en ese sentido. Che, nosotros la pasamos mal. Estamos e una situación complicada de la que no salimos y necesitamos que haya contemplaciones. En una realidad critica que necesita tiempo y una coordinación razonable y ajustada.
Neuhauser. Somos una industria tremendamente regulada. La descoordinación fue muy difícil. No solo entre países sino dentro de Colombia. Es difícil manejarla y comunicarlas al cliente. Somos un actor tremendamente regulado. Como restricciones ambientales.
Heilbron. Los países que al final del día manejen mejor las regulaciones les va a ir mejor van a generar más turismo y más desarrollo económico. Hay muchos países que lo hacen bien. ¿Por qué tenemos aeronaves restringidas cuando operamos las aeronaves con índices de ruidos más bajos?. Eldorado tiene una capacidad mucho más vuelos de forma segura como operan otros en el mundo con dos pistas paralelas.
Alvo: La resolución de adherirnos al protocolo de París. Para llegar vamos a necesitar políticas de estado claras precisas, concretas, simples para que toda la cadena de valor para lo que yo considero el desafío más importante de la industria aérea en la primera mitad del siglo 21. Entendemos la necesidad. Para que esta industria se potencie vamos a tener los Gobiernos y Estados pensando a largo plazo.
