Este resumen, que circuló internamente y que llegó a algunos medios, presenta el plan que la compañía presentó estos días, aunque alguna de las ideas – nada originales en la historia de ambas – ya habían sido presentada por la administración Cambiemos. No la fusión de ambas aerolíneas ya que en ese entonces los gremios se habrían opuesto ferozmente a la iniciativa. Aquí van:
• Aerolíneas Argentinas absorberá a Austral y será continuadora de todos los derechos y obligaciones que Austral posee al momento efectivo de la fusión. Se calcula que el proceso legal de fusión estará concluido antes de fin de año.
• La decisión, tomada en un contexto de crisis mundial del mercado aéreo dentro en el marco de la pandemia de COVID-19, permitirá a la empresa mejorar su números en U$S 100 millones aproximadamente, como producto de la reorganización de las estructuras internas, aumento significativo de la eficiencia operativa e incremento de la facturación.
• Se crearan 2 unidades de negocios: un proyecto de mantenimiento y reparación de aeronaves a terceros y el desarrollo de una unidad de carga para el traslado de mercadería. Ambas, con una lógica y como modelo de negocios independiente.
• En el caso de la unidad de negocios de reparación y mantenimiento, permitirá generar 33.000.000 de dólares extras en los tres primeros años. Este tipo de modelo de negocios es el que aplican compañías de primera línea como Lufthansa con su subsidiaria Lufthansa Technik.
• El transporte de cargas tiene mejor rendimiento que el transporte de pasajeros. En la Argentina hay poca oferta ya que los cargueros generalmente llegan hasta San Pablo. El grueso no pasa por Buenos Aires, esta es una oportunidad para hacer pie en un negocio donde nunca participamos.
• La fusión redundará en una mayor eficiencia, por ejemplo: El tiempo de parada de las aeronaves para inspecciones mayores se reduce en un 25% para 2023. De esta forma se logra que la disponibilidad de aviones aumente al equivalente a tener un avión de largo alcance extra y 3 para rutas domésticas y regionales durante los 3 meses de temporada alta.
• El costo directo de mantenimiento por hora de vuelo de la flota en su totalidad se reduce en casi un 7% para 2023. Además se generará un ahorro extra de U$S 2.5 millones desde 2022 como producto de la fusión de las áreas de mantenimiento, del mismo modo se generarían otros U$S 3 millones de ingresos por reducción de slots de mantenimiento que podrán utilizarse en atención a terceros.
• Mejorará la eficiencia en cuanto a horas de vuelo por avión (mensual): son 120 horas (+3%) extras para la flota internacional, 1700 horas en flota Boeing (+10%), 700 en flota Embraer (+10) y 3000 horas extras de vuelo en el caso de los tripulantes de cabina de pasajeros que vuelen en Boeing o Embraer (+16%).
• Generará ahorros impositivos por U$S 13.500.000.
• Generará ingresos directos por U$S 42.000.000 extras al mejorarse la eficiencia en cuanto al uso de la flota.
• Generará más U$S 8.000.000 de ahorros producto de la reorganización de la estructura interna.
• U$S 2.500.000 como producto de eliminación de horas extras.
• No está previsto el recorte de personal ni de flota.
Si bien no hay demasiados datos de cómo se lograran ciertos ahorros o aumentos de productividad, valdría preguntarse por qué no se aplicó este plan entre 2008 y 2015, cuando prácticamente el mismo grupo empresarial – incluidos varios nombres gerenciales que se repiten – condujeron los destinos de la empresa. El otro dato llamativo, es que parte de los proyectos ahora presentados como novedosos no son más que remake de los planes presentados por la administración de Luis Malvido, pomposamente llamado entonces “Plan Estratégico”, o en miles de ocasiones en la larga historia de Aerolineas. Nada nuevo bajo el sol. La carga nunca fue un objetivo de la empresa estatal. Es más, siempre fue despreciada, al punto que los gerentes caídos en desgracia eran confinados a “Siberia”, es decir al sector Carga en la jerga de la empresa. Al punto que el sector se llama Jet Paq, producto creado por la aerolínea privada Austral para quien la carga sí era importante. Es probable que la idea más acertada de lo que realmente se piensa en Aerolíneas del negocio de la carga lo haya dado un comandante de la empresa y dirigente de APTA, cuando Latam aterrizó en la Argentina: “Es una empresa carguera que de paso lleva pasajeros”, dijo despectivamente. Hoy Latam es la aerolínea líder en Latinoamérica. El mantenimiento a terceros también es un ejercicio que ensayó muchas veces la empresa. Pero este servicio exige confiabilidad. No solo en la calidad del trabajo, que nadie pone en duda, sino también en el cumplimiento de los tiempos comprometidos. Los incumplimientos, incluidos aquellos generados por conflictos gremiales, generan demandas que la empresa debe pagar, o desprestigio que es lo opuesto a lo que ofrecen empresas como Lufthansa Technik.
