Este sábado, a los 87 años, inició su viaje final una de las leyendas de la aviación comercial de Estados Unidos y Latinoamérica: Peter Dolara, uno de los responsables de que American Airlines sea una de las aerolíneas más grandes del mundo y con más servicios en Latinoamérica. Responsable, además del impulso que llevó al Aeropuerto Internacional de Miami a convertirse en puerta de entrada global a los Estados Unidos. Por eso uno de sus sectores lleva su nombre.
Dolara trabajó más de cuatro décadas en la compañía y se convirtió en uno de sus líderes más influyentes. El director ejecutivo de American Airlines, Robert Isom, lo honro al despedirlo esta semana al señalar que “American no sería lo que es hoy sin la visión y liderazgo de Dolara».
Uruguayo de nacimiento, Dolara llegó a Estados Unidos en 1964 y, casi de inmediato, inició su trayectoria en el mundo de la aviación trabajando para en Trans Caribbean Airways. En 1971 ingresó a American Airlines, en la División Este de la compañía en Nueva York para ocupar, años después, la vicepresidencia de Ventas para el Atlántico, el Caribe y Nueva York. Cinco años después, fue ascendido a vicepresidente sénior. Incluso antes de trasladarse a Miami, Dolara participó de una de las decisiones más trascendentales de American: la adquisición en 1990 de las rutas de Eastern Airlines a Centroamérica y Sudamérica, lo que garantizó que American se convirtiera en la principal aerolínea estadounidense en la región durante las décadas siguientes.
En octubre de 2006, siendo Vicepresidente para México, Caribe y Latinoamérica, Aviación News tuvo el privilegio de entrevistarlo en sus oficinas de Miami. Una nota que se publicó en el newsletter (edición 107) y en la Revista Mercado de octubre de 2006, y que llevaba como título “La resurrección de American Airlines”, ya que la empresa estaba saliendo en ese momento de una crisis que había afectado a todas las aerolíneas de Estados Unidos, siendo American la única grande de ese país que había evitado recurrir al Capítulo 11 de la Ley de Bancarrota.
Y era nota. Porque a pesar del incremento constante en ese entonces del petróleo, de la agresiva penetración de los low cost carrier y las ventajas con que contaban las competidoras que estaban en el Capítulo 11, American Airlines lograba después de 22 trimestres consecutivos de números rojos – entre el 2000 y el 2005 la compañía había perdido US$ 6.000 millones – revertir ese año la situación y exhibir durante los dos primeros trimestres de 2006 números positivos.
Algunas respuestas de aquella nota muestran como pensaba Dolara frente a una industria que estaba en pleno proceso de cambio:
Aviación News: –Pese a todas las dificultades, American Airlines pasó de cinco años con números rojos a números positivos en los dos primeros trimestres de 2006. ¿Cómo lo lograron?
Peter Dolara: -Fue gracias al turnaround plan. Un programa que consistía en dar vuelta la compañía. Un plan de cambio ideado por Gerard J. Arpey, nuestro presidente y CEO, un hombre joven, con mucha energía, mucho carácter y mucho sentido de urgencia.
En el momento en que casi todas las aerolíneas estaban yendo hacia la bancarrota, él definió una política diferente. Que está en ejecución y que involucró a toda la compañía. American fue la única de las grandes aerolíneas estadounidenses que no estuvo en el Capítulo 11. Este plan tiene cuatro conceptos fundamentales: “Bajar costos para competir”, “Empujar juntos y ganar juntos”, “Volar inteligentemente”, y “Construir una base financiera para nuestro futuro”. Este plan, por ejemplo, nos permitió bajar costos por US$ 2.000 millones en los últimos tres años.
AVN–Pero ¿cómo?
PD–Este es un negocio muy complejo y encima nosotros lo hacemos más complejo. Si uno se pone a analizar las cosas que se hacen, que no tienen relación con el servicio, eficacia o seguridad, nos damos cuenta de que hay muchas que no tienen sentido, que las hacemos porque se hacen así desde hace cincuenta años. Lo que hicimos fue sacarle complejidad a la compañía. Eso era bajar el costo para competir.
AVN–¿Me puede dar un ejemplo?
PD–Lo más esencial que hizo la compañía para bajar costos fue simplificar la flota. Teníamos en un momento 14 diferentes tipos de aviones con todo lo que esto implica en materia de mantenimiento, stock de repuestos, tripulaciones, etc. mientras que ahora sólo tenemos seis. Esto nos permitió ahorrar cientos de millones de dólares. Sacarle complejidad a la compañía, es bajar costo para competir.
Después, mirar todo lo que la compañía hace y entender que muchas cosas se pueden simplificar en la operación. Como las máquinas que en los aeropuertos permiten hacer el auto check in. Eso también es simplificar para bajar costos.
Otro punto es darle al pasajero lo que quiere y está dispuesto a pagar. La distancia entre asientos es un ejemplo. Al pasajero le encanta tener más espacio, pero para ofrecer más espacio hay que sacar asientos. La pregunta es: ¿usted pagaría US$ 50 más para que yo le pueda dar más espacio? La respuesta es: “Yo no quiero pagar más”. Entonces hay que darle al pasajero lo que el pasajero está dispuesto a pagar.
Otro punto importante fue trabajar fuertemente con los gremios. A esto lo llamamos “Pull together, win together”. Trabajar juntos. Eso quiere decir simplemente que vamos a enfatizar las comunicaciones. Que los gremios y los grupos laborales entiendan cuál es la filosofía de la compañía y que la compañía entienda a los gremios. Un acercamiento entre los dos partes.
Y la cuarta, muy importante, es crear una estabilidad financiera. Pagar las cuentas, ahorrar dinero, tener flujo de caja. En este momento la empresa está sentada sobre US$ 4.500 millones. ¿Para qué quiere la compañía tanto dinero? Para hacer frente a los avatares geopolíticos del mundo. Es fantástico decir que la compañía tiene más de mil aviones, pero para qué quiero los aviones si no tengo negocios. Entonces es muy importante tener una base financiera que nos permita pagar impuestos, tasas, dividendos, deuda (que es muy grande), como también aportar la contribución a la pensión de los empleados.
El turnaround plan son cuatro objetivos, cuatro grandes conceptos que indican la dirección hacia dónde se dirige la compañía. Una definición muy clara –tanto para los gerentes como para los empleados– de dónde está la empresa y hacia dónde quiere ir.
AVN–¿Las low cost carrier le enseñaron algo a las compañías tradicionales?
PD-Fundamentalmente nos ensañaron que estábamos dando servicios y amenidades que al público ni le interesaba, ni quería y que no estaba dispuesto a pagar. Otra ventaja para ellos es que sus empleados no tienen antigüedad. Nosotros tenemos empleados con 25 ó 30 años en la compañía, por lo que los salarios son más altos.
También tienen empresas simplificadas, con un solo tipo de avión y uno o dos tipos de motores. Hace un par de años nosotros teníamos prácticamente un avión para cada mercado. Lo que hemos hecho fue simplificar la flota. Simplificar la operación. Eso también lo hemos aprendido de ellos. Pero no podemos ser como ellos porque tenemos 777, 767, 757, 737, Airbus, Cargo, conexiones, etc. La fuerza de American y de las compañías grandes son los hubs. American tiene hubs en Dallas, Chicago y Miami. Luego tenemos ciudades que tienen más de 150 vuelos diarios. Los hubs son la fuerza de traer el negocio internacional y conectar. Tenemos cierta eficacia en ese ambiente. Pero lo que hemos aprendido fue a simplificar.
AVN–Hoy hay aerolíneas en Latinoamérica a las que les va muy bien y otras a las que le va muy mal. ¿Por qué?
PD-A las compañías con recursos, que tienen management, que tienen un plan y lo ejecutan, les va bien. Lan es una gran compañía. Tam es también de primera. Son grandes compañías con flotas de primera, con management excelente, con grandes profesionales, que tienen objetivos claros. El ejemplo más grande de éxito en Sudamérica es Lan.
Apagado el grabador, aún quedaba una pregunta pendiente que no hacía tanto a la trayectoria exitosa de Dolara en American, pero que durante años atormentó a la gente de Aerolíneas Argentinas y Austral, que operaban en tandeen en el cabotaje argentino, cuando la propietaria de las empresas, la SEPI de España, le cedió el management de las empresas a los “reyes” del revenue management mundial.
La experiencia duró algunos pocos meses durante los que las empresas argentinas perdieron en poco tiempo un porcentaje importante de mercado a manos de su novel competidor: LAPA. Fue el resultado de trasplantar novedosas técnicas de marketing diseñadas para mercados súper competitivo, a un mercado donde solo había dos competidores por lo que el pasajero solo tenía que hace dos llamadas para ver quien le ofrecía el precio más bajo para volar a un destino. En LAPA, irónicamente, solían decir que los de American “eran sus mejores gerentes de marketing”.
La duda que siempre obsesionó a quienes en ese entonces estabas en Aerolíneas era si fue un error aplicar la misma experiencia en dos mercados tan diferentes entones, uno ultra competitivo y con mucha oferta, y el otro con solo dos jugadores, o había, como decían los gremios, solo intenciones de introducir SABRE a la compañía y quedarse con el tráfico de Aerolíneas Argentinas en la ruta a Miami.
La respuesta a éste pregunta, con la presencia como único testigo de la gerente de comunicaciones de American de entonces: “Fue un error. Un gran error. Nos equivocamos”
Vaya nuestro homenaje a un pionero de la aviación moderna, que, como los grandes, supo reconocer los errores