Flybondi, y la fórmula de la Coca Cola

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El 26 de enero, Flybondi, la segunda línea aérea por aviones, destinos y cantidad de pasajeros de la Argentina, cumplió cinco años. Un lustro, que en realidad no fue tal, por el paréntesis de una Pandemia que los obligó a cancelar los vuelos y devolver los aviones, pero que sin embargo les alcanzó para transportar unos 6 millones de pasajeros, completar una flota uniforme de 12 aviones B737-800, sumar casi 1.150 empleados, volar con un promedio de ocupación constante del 94%/95% y capturar el 21% del mercado de cabotaje y el 5,35% internacional.

Para este año, en lo que dieron en llamar el “Segundo Plan de Expansión”, la compañía promete incorporar más aviones (cinco B737-800 en el segundo semestre), sumar otros 500 empleados y facturar unos U$S 500 millones.

El desembarco en 2018, seducidos por “la revolución de los aviones”, no fue fácil para la compañía por el rechazo de la competencia, por la guerra de los gremios aeronáuticos históricamente adictos a Aerolíneas Argentinas y por una sucesión de errores propios (¿soberbia? ¿improvisación? ¿inexperiencia?) que llenaron de cúmulos la aproximación.

Para hacer un repaso de estos cinco años, pero fundamentalmente para hablar de proyectos, Aviación News entrevistó al CEO de la compañía, Mauricio Sana, ingeniero en sistemas de la Universidad de Colombia que se sumó al equipo de Flybondi en febrero de 2019 para liderar la estrategia, el planeamiento comercial de la compañía y la generación de nuevas oportunidades de negocio como Chief Commercial Officer, hasta que en junio de 2020 fue nombrado CEO de la primera low cost argentina. Su trayectoria profesional en la industria, incluye 4 años en Aerolíneas Argentinas al frente de la Unidad de Soporte Estratégico de Revenue Management y, previamente, Gerente de Pricing y Revenue en Copa Airlines a lo largo de 5 años. También fue parte del equipo de Pricing en Avianca Colombia durante 2 años.

Aviación News: Hoy, la primera low cost argentina tiene el 20% del mercado de cabotaje.  En cinco años, a los que habría que restarle la pandemia, ya son 12 los B787-800 que incorporaron a la flota. Más otros cinco que prometieron sumar este año. Con esa flota, Flybondi tendría más aviones que los que tuvo Austral en su mejor época, o Latam Argentina. ¿Si con 12 aviones ya tienen el 20% del mercado, con 17 cuánto se supone que van a tener?

Mauricio Sana: Esa pregunta me da miedo, por la repercusión que puede llegar a tener. Hoy tenemos el 21% en el total de doméstico. Pero si nos fijamos únicamente en las rutas en las que opera Flybondi, es decir, en rutas concurrentes, estamos en el 28% o 30% del market share. En algunas de ellas, superamos el 50%. Lo lindo es que son rutas que normalmente no se consideraban turísticas. En Corrientes, por ejemplo, tenemos una participación cercana al 35%, en Posadas del 52%. En Bariloche, en cambio, estamos en el 24%. Por eso a mí me gusta más hablar de rutas en las que vuela la empresa. Rutas concurrentes.

El asunto, por lo tanto, no es cuanto market share vamos a tener con 17 aviones, porque si la competencia, se sigue comportando como lo está haciendo ahora uno podría decir lo fácil que podría ser pasar del 20% al 40%. Pero lo que nosotros realmente esperamos es que no se comporten como lo estaba haciendo hasta ahora. El ideal es que haya un crecimiento gradual de todos los competidores. El objetivo aquí es hacer que el mercado llegue en 2023, por lo menos, a 18 millones de pasajeros y que en los próximos cinco años estemos hablando de 30 millones en cabotaje. Ahora, si me preguntas cuál va a ser el market share, no lo sé. Sí queremos este año transportar 5,5 millones de pasajeros. El punto es que harán los demás. ¿Irán por un mercado de 18 millones o nos vamos a quedar dónde estamos?

AVN: ¿5,5 millones de pasajeros este año? Es un número importante, pensando que en 5 años transportaron 6 millones.

MS: Si. El año pasado transportamos 2,2 millones. Al plan lo llamamos 2X, no por la cantidad de aviones o de empleados, sino porque estamos duplicando la cantidad de pasajeros en un año.

AVN: Según los datos de enero de ANAC, Flybondi creció 6 puntos porcentuales de participación respecto al mismo mes de 2022 y Aerolíneas Argentinas, casualmente, perdió 6 puntos. ¿Son los mismos?

MS: Si mirás diciembre, Aerolíneas ya transportó la misma cantidad de pasajeros que en diciembre de 2019. Por eso a mí la trampa del market share me gusta desmenuzarla. Nosotros decimos, sí hay más market share para Flybondi, pero ninguno perdió pasajeros. Si revisamos los números de JetSmart, transportó la misma cantidad que en 2019 (JetSmart más Norwegian). Entonces uno podría decir, ah, bueno entonces Flybondi se apalancó con la salida de los que se fueron. Hoy es fácil decir esto. Este año el asunto es si nosotros llegamos a 5 millones de pasajeros, ¿Aerolíneas y JetSmart se van a mantener en la misma cantidad de pasajeros que transportaron en 2019? Nosotros vamos a inyectar otros 2 o 3 millones de pasajeros al mercado. Estamos hablando de una base de 16 millones, pero como estamos creciendo nosotros otros dos o tres millones de pasajeros ahí están los cinco a los que estamos apuntando. No le vamos a quitar mercado a nadie.

AVN: ¿Y de dónde salen entonces los pasajeros de Flybondi?

MS: Hay una cosa que nosotros sí vemos dentro de nuestros clientes. Cuando ves los numeritos en el papel, es fácil decir que todos los pasajeros de Latam se los llevó Flybondi. Pero cuando subís a nuestros aviones te das cuenta que el perfil del pasajero no es el de los que volaban por Latam. Eso está clarísimo… Nosotros seguimos tratando de medir la cantidad de pasajeros que vuelan por primera vez y tenemos números muy altos. En rutas como Jujuy, Santiago de Estero o Corrientes más de 30 pasajeros levantan la mano cuando preguntas si lo hacen por primera vez. En Bariloche eso baja. Allí ya levantan la mano unos 15 y en la ruta a San Pablo quizás 5, lo que igual es muy alto en una ruta como esta. Ahí se ve bien cuál es el perfil y cuál nuestro objetivo de trabajo: los que no volaban que vuelen y los que volaban que vuelen más.

AVN: Las compañías, como las personas, tienen una imagen. La busquen o no la busquen. En el caso de Flybondi, desde el nombre nomas ya supone el target apuntando. ¿Cuál es hoy el perfil y la imagen de Flybondi? ¿Quiero ser la empresa barata, con lo cual estoy perdiendo un montón de público de clase media? Y que quienes se animen a probar, atraídos por las tarifas, si le pasa algo, por ejemplo, una demora, lo que le puede pasar a cualquiera, ya surge el “y que querés, es Flybondi. Al margen: ¿por qué no se publican en Argentina lo datos de puntualidad? Obviamente no es tema de ustedes, sino de la ANAC, en todo caso. Es obvio que cada compañía la mide, pero no se publican como para que el usuario pueda comparar. ¿A quién beneficia ocultar la puntualidad?

MS: No sé.

AVN: Volviendo al tema imagen, mi sensación es como que Flybondi está muy dirigida hacia un determinado público y pierde la oportunidad de un público más de clase media, que no es la primera vez que vuela, que lo hace de vez en cuando, pero cuando mira la tarifa más barata que el resto se pregunta cómo es eso. En definitiva, si no están desperdiciando otro público potencialmente alto, que puede probar algo más barato

MS: Son varios puntos. Hoy nosotros trabajamos por una imagen más que de una aerolínea barata, porque lo barato va en función de mis costos y no voy a perder plata por debajo de los costos. A mí nadie me va a dar un millón de dólares diarios para perder. Hoy, más que una aerolínea barata lo que estamos buscando es tener una imagen de aerolínea justa. Te cobro en función de lo que yo te puedo cobrar por lo que yo puedo operar siendo rentable. Yo no soy de la idea de vender por debajo del precio. Eso no es así. Y tampoco estamos yendo del otro lado, diciendo, “ah, sí Aerolíneas Argentina cobra tanto pues yo me voy allí porque el pasajero está acostumbrado a pagar eso”. Por eso prefiero hablar de justo. Es más justo volar a Salta por 7 mil pesos que por 20 mil. Eso, por un lado. Por el otro, nosotros hemos atravesado distintas etapas en esto de la construcción de marca. No te olvides que al principio low cost era igual a “lluvia de cadáveres”. Lo decían. La campaña que tuvimos al principio fue tremenda. Lo que hicimos en esa primera etapa fue decir somos una compañía segura, somos una compañía como cualquier otra, con estándares de seguridad como cualquier otra. Además de cumplir con todas las normas de IATA, OACI, y lo que venga. Todo lo que tiene que ver con seguridad lo cumplimos. Cuando yo le comuniqué a mis amigos que iba a venir a Flybondi, diciembre 2018, hubo quienes me decían “¿vas a ir allí? es inseguro”. Además, se llama Flybondi, y había todo un documento con todos los incidentes… Lo mismo con el tema del dumping. Nadie entiende que es dumping, pero todos hablan de dumping.

Nuestra primera etapa fue demostrar que éramos seguros y eficientes.  Cuanto llegué a la compañía nuestros niveles de puntualidad no superaban el 70%. Y si yo miraba las low cost, el nivel de puntualidad no era malo. Y empezaron a medirnos sobre puntualidad estándar 60%, como se miden las low cost. Y no llegamos más allá del 75%.  Al ser barato, llegar una hora después no era importante.

AVN: El pasajero se auto justifica. “Si pagué poco no tengo derecho a reclamar…”

MS: Cuando empezamos a ganar la batalla del “somos seguros”, nos buscaron por la puntualidad. “Otra vez vuelo atrasado de Flybondi”. Y nos mandaban los periodistas, y hasta la ANAC.

A partir del segundo trimestre del 2019, nuestro objetivo de puntualidad – cota 15 – era del 82%. Significaba que el 82% de los vuelos debían llegar con no más de 15 minutos de demora. Pero la cosa se nos comenzó a complicar a partir del invierno de 2019. Allí se produjo el recambio de un avión. A partir de julio comenzarnos a cumplir lo estándares de puntualidad y estábamos entre el 82% y el 85%. En diciembre de 2019 logramos un 87%, pero tuvimos un OG (dejar un avión en tierra) justo entre el 31 de diciembre y el 3 de enero. Altísima demanda.  Y Claro, estábamos volando 25 vuelos al día y tuvimos que cancelar dos. Obvio, se armó un lio.

AVN: ¿Qué pasó después de la pandemia?

MS: Según nuestras mediciones, estamos muy alineadas con los datos del mercado. A lo mejor allí hay que buscar alguno de los motivos por el cual la puntualidad no se publica. Nosotros cerramos el 2021 por arriba del 90%. Iniciamos el año con un avión y terminamos con 4.  En septiembre de 2021 ya habíamos recuperado la misma cantidad de pasajeros que en el 2019, y en octubre y noviembre pasó lo mismo. Y la puntualidad cerró por arriba del 90%. Y ojo, que nuestra forma de medir es igual al resto. En el 2022 tuvimos serios problemas. En julio no nos llegaban los aviones a tiempo. Estamos hablando de tres aviones, lo que nos obligó a última hora a reacomodar a los pasajeros y eso afectó nuestra imagen. Lo poquito que habíamos ganado en 2021, en julio de 2022 se hizo trizas. Ese año no llegamos al 82%, pero si al 80%, aunque llegamos a operar entre 5.000 y 6. 000 vuelos, pese a los que tuvimos que cancelar por falta de aviones.

AVN: ¿Cuál es hoy la puntualidad de Flybondi?

MS: 82%. Y, pese a los problemas que tuvimos, como que te obliguen en algunos casos a volar tres días después de lo que tenías previsto, las encuestas de satisfacción de nuestros pasajeros no dieron nada mal.

AVN: ¿Qué enseñanza sacaron?

MS: A mí me gustan más las malas noticias que las buenas. Porque estas dicen en dónde vamos a trabajar en tanto que las malas cómo vamos a trabajar. No nos puede volver a pasar lo del año pasado. Teníamos contrato con fechas de entrega del avión, pero cuando llegaba la fecha no lo entregaban. Nos dejamos llevar por lo que decían los contratos.

AVN: Anunciar cosas que después no se podían cumplir generaban una frustración muy grande en el cliente, me imagino.

MS:  En junio, dos semanas antes de la fecha de llegada del avión, no avisa el lessor que el mismo no iba a llegar y para peor, que no sabían cuándo. Teníamos que recibir tres aviones en junio. El tercero recién lo recibimos el 12 de enero de este año. No más anuncios sobre el contrato. Pero si establecimos cómo revertir, hasta cierto punto, una contingencia. Ahora yo sé que, si me incumplen con un avión, sé cómo enfrentarlo. Hoy, si nos llegaran a incumplir con un avión tengo como resolverlo, pero si me incumplen con dos o tres ya no….

AVN: ¿Cuáles son los problemas que tiene Flybondi?

MS: Los problemas no son por el impacto que da el ambiente o el mercado, sino – por lo menos así lo veo yo – que estamos demostrando que existimos y que se pueden hacer las cosas bien. Por lo tanto, lo que estamos demostrando es que las cosas se hicieron mal y que todos las están haciendo mal. Y ahí está el problema. Un 82% de puntualidad para Flybondi y un 85% para Aerolíneas ¿qué es más noticia negativa para Aerolíneas o para Flybondi? Cuándo tienes el doble de capacidad y el doble de gente, ¿Por qué la diferencia es tan chica? Es el punto que yo rescato de todo esto. Hace unos días, dirigentes decían que Aerolíneas genera mercados, generan ingresos. Es verdad, y no es verdad. Si me lo apropio para Flybondi, hoy nosotros, junto a JetSmart, tenemos el 37% de market share y le costamos a los argentinos cero dólares. Ellos generan el 60% pero les cuesta al Estado entre 500 y 700 millones.

AVN: ¿El momento del nacimiento de Flybondi fue un error? ¿Se equivocaron las personas? Desde el nombre ya estaban marcando un límite, aunque debo reconocer que representaba lo que supuestamente querían ser. Claro que eso después lo arrastras de por vida.

MS: Yo no lo consideraría un error. Para nada. Lo que si tenemos que ser consistentes en conseguir que los pasajeros permitan pasar de un mensaje al otro. Que los pasajeros que vienen a la compañía nos permitan esa evolución. En el 2016, cuando empezó la gente de Flybondi, había menos de 10 millones de pasajeros volando por la Argentina. Pasajeros que van y vuelven. Es decir, 5 millones de individuos que viajaban. Y muchos repiten. Es un número muy pequeño, sobre los 40 millones que somos.

Al principio discutíamos como iba a ser el producto Flybondi. Si nos manteníamos en el segmento, low cost, con los parámetros low cost, era un vuelo por semana a cada destino, y vemos… Si ves nuestra red de rutas de entonces era un vuelo o dos por semana…Y allí aparecía la discusión sobre si metemos un tercer vuelo, o un cuarto o el diario. ¿Pero eso no era low cost?  Dijimos, no me importa si es o no low cost. Si yo tengo un diario que me permite tener una entrada mucho mayor, porque yo no tengo un mercado de pasajeros que vuelas solo los jueves y lunes.

AVN: ¿Sin un vuelo diario ya estás despreciando al pasajero de negocios?

MS: Ese fue un cambio radical en nuestra concepción de mercado. Ahí empezamos a ver como nuestros pasajeros iban y venían.  Comenzamos a ver a nuestro pasajero de negocios y hasta creamos productos, que no eran para ellos sino para mochileros, que les servía para quienes viajan con frecuencia. En definitiva, que tenemos pasajeros que vuelan 10 veces en el año.

AVN: Sin embargo, todo parecería apuntar a un mismo target. El segmento medio bajo

MS: Si miras como está conformado el target de Flybondi, ves que hay un porcentaje de clase media baja, pero también de media y alta.

AVN: ¿Cómo lo miden?

MS: Por la forma en como pagan, además de testear el perfil. Para que te des una idea, hoy Club La Nación – ¿alguien podría pensar que quien tenga la tarjeta de La Nación va a elegir Flybondi? – es nuestro segundo generador de tráfico. Incluso, vendemos más por Club La Nación que por Despegar y Almundo juntas. Tengo un acuerdo parecido con Los Andes de Mendoza y pasa lo mismo. Una cosa es lo que se dice. Hoy la gente viaja por Flybondi y dice que voló bien. Dale tiempo.

AVN: Algunos competidores opinan que ustedes tienen una buena ocupación, pero pierden plata. ¿Es así?

MS: No perdemos plata. Perdimos en 2018, obviamente, pero más que perder plata era el costo de inversión inicial. En el 2021 ganamos y en el 2022 estamos ganando plata. Los balances del 2021 están presentados. Los del 2022 se entregan ahora. No solo ganamos, sino que en el 2021 y el 2022 distribuimos un bono a toda la compañía.

AVN: Hace unos años, cuando tenían una ocupación del 75% significaba que estabas dejando pasajeros en tierra y había que poner otro vuelo. Ustedes operan al 94%/95%. Eso me dice que en algunos vuelos quedaron lugares vacíos, pero en otros quedó gente sin volar. Salvo que tengan un público al que le da lo mismo viajar el lunes que el jueves. ¿Cómo se puede estar siempre con un 94%/95%? ¿En qué momento tengo que poner más oferta?

MS: Esa es la fórmula de la Coca Cola. Ahí empezamos a discutir qué tipo de compañía somos. A una tradicional, normalmente le juega mucho el yield. En una tradicional te estarían diciendo “perdimos plata, les podíamos haber cobrado más”. Si hablas con O´Leary de Ryanair te diría, perfecto el 90%. Y si está en 90% voy a poner otro avión. Ahora, si pongo este avión y me voy a 87, saco el avión. Por eso digo lo de la fórmula de la Coca Cola. Ser low cost no significa que pago más barato el combustible, o que hago menos mantenimiento, de hecho, compito con todo el mundo por el alquiler de los aviones, YPF me cobra inclusive más caro que a Aerolíneas y las tasas en los aeropuertos son para todo el mundo igual. Cuando hay beneficios para entrar a un destino, estos solo duran un tiempo. Para que vayas. Para ser low cost lo que debes hacer es tratar de dividir tus costos fijos en la mayor cantidad de gente posible. Ponele que el avión vale cien y tienes cien asientos. Puedes decir “con 50 pasajeros estoy bien, a cada pasajero le cobro dos”. Ahora, si yo subo a 70, ya no es dos sino 1 y pico. El de comercial me va a decir, “puedo vender más barato, me estas ayudado”. Pongo uno y gano lo mismos. No es lo mismo pagar para mí la renta de un avión, supongamos que vale 100, con 50 pasajeros, a los que les cobro el doble, que si subo 70 para llenar el avión. Acá también se discute que, si estamos en 94%, por qué no subir el precio. Pero si yo subo el precio y el avión va a 93% prefiero volver a 94% porque es la única manera de tener mis costos controlados. Yo creo que allí está el juego y está el enfoque. En Aerolíneas como en Copa, no es tan elástico.

AVN: Una de las características de las Low Cost es de tener aviones nuevos. Pero ese no es el caso de Flybondi. Su flota tiene una antigüedad promedio de 14 años.

MS: Ese es otro de los mitos que tiene este negocio. Pero qué pasa si subo a un avión nuevo, con olor a cuero, pero resulta que las sillas no reclinan. Tres horas hasta Rio o SAO sin reclinar. Cuando uno analiza que es ser low cost, es llenar aviones. Cuando uno llena aviones yo simplemente divido los costos en más gente. La primera decisión es el módulo. Cuanto más llevo mejor. Ahora viene el mito del avión nuevo vs. el avión usado. ¿Cuál es la diferencia a nivel mercado? Ninguna. Yo no le puedo decir al potencial pasajero “ven conmigo que mi avión huele a nuevo y te cobro 10 dólares más”. Con los aviones pasa lo mismo que con los autos. Como negocio, no hay nada peor que comprar un auto nuevo. Lo sacas de la concesionaria y ya vale menos. En esta industria hay dos costos grandes: el alquiler de los aviones – porque nosotros no compramos aviones- y el mantenimiento. El punto que nadie conoce, pero es muy importante, es que por el mantenimiento se hace un acuerdo entre el lessor y el operador del avión, donde todos los meses meten en una cuenta fondos para cuando el avión va a mantenimiento mayor. Lo interesante cuando se evalúa un avión nuevo o un avión viejo, hay que hablar de negocios. Pongamos el ejemplo de un avión Boeing 737-800 de 15 años de antigüedad contra uno igual de 10 años. El mantenimiento vale lo mismo y la confiabilidad es la misma. Los no low cost están en 7 horas. Nosotros volamos estos aviones 13 horas. Las low cost, en general, están entre 12 y 13. Y Ryanair tiene casos de 14. Confiabilidad técnica. Te dicen que el avión nuevo es más confiable, que me permite más confiabilidad y puntualidad. La casa matriz de Boeing te dice no, si le haces los chequeos. Otra: que un avión nuevo consume menos combustible. Ok ¿Cuánto? ¿2%? Porque nadie se la juega. Es más barato para mi pagar la renta de un avión de 15 años, que vale la mitad de lo que vale el alquiler de un avión nuevo.

AVN: ¿Si no hay ventaja, por qué otras low cost se van a aviones nuevos entonces?

MS: Generalmente los señores que se van por aviones nuevos tienen dos unidades de negocios: la aerolínea que operan, en la que pierde plata, y el de lessor como negocio financiero donde sí ganan plata. Ahí está el negocio. Ryan hijo, cuando se va de Ryanair, lo que hace es montar el negocio financiero con Viva México. Viene acá, monta Viva, donde pierde plata, pero él es el lessor de todos los aviones de la aerolínea.

AVN: ¿Qué hubiera pasado si en vez de tener que dividir la operación entre Aeroparque y Ezeiza les hubieran permitido permanecer en El Palomar? ¿Estarían en la misma situación que hoy? ¿El cierre los perjudicó o los benefició? ¿En qué posición estaría hoy Flybondi si estuviera operando, obligatoriamente, solo en El Palomar?

MS: Nosotros teníamos el plan independientemente del aeropuerto. 35 millones de pasajeros. ¿Quiénes son esos 35 millones? Son los de la base de la pirámide. Creo que estaríamos ahora en una situación similar operando en dos aeropuertos. Estábamos bien con un tamaño como el que teníamos, pero ya con el actual hubiéramos comenzado a tener problemas operativos. Pero hay que pensar, que El Palomar incluía un gran proyecto de inversión. Por lo pronto ya habrían mejorado la pista, como también una fuerte inversión para la parte no aire. Inclusive había un proyecto de hotelería de IRSA. Más allá de los que hubiera pasado con Flybondi, creo que el gran perjudicado fue el sector. La comunidad. Ahora estamos operado bien en Aeroparque y Ezeiza, pero no gracias a, sino a pesar de todo lo que pasó.

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